Complexity and the importance of links
February 4, 2010

The structures of the brain and the Internet look the same. In the brain there are neurons that link as a result of being active at the same time. This firing together creates a connection, “a wiring together“, that increases the strength of their connection. On the Internet there are servers and people that are linked in temporal interaction, sometimes as a result of being inspired and interested in the same topic, “firing together”. This short-term communication sometimes leads to a relationship increasing the strength of the connection. No neuron links with all the other neurons at the same time. No server links with all the servers at the same time, and no one interacts with all the other people at the same time. So all interaction is always local, whether in the brain, in an organization, or on the Internet. However, local here does not mean spatially local. The nodes in local interaction can be physically located in different parts of the world.
We often think of individuals as independent and self-contained. The view suggested here sees individuals as nodes of the complex networks they form when interacting with others, co-creating themselves and the reality in which they participate.
A complex system consists of a large number of agents/nodes behaving according to their own principles of local, self-organizing interaction. No one agent, or, a group of agents determines how the system as a whole behaves. Self-organization here means the agents interacting locally, following their own principles, rules and intentions, without any steering from outside that interaction. All influence takes place in the local interaction. No one agent in the brain or on the Internet, or in an organization, can be in control of the whole system and how it develops, as it develops as a global pattern.
There is control and there is development, all the time. Both control and development are emergent phenomena of local interaction. The interaction itself constrains and enables the people in the interaction. People cannot just do whatever they want in a relationship. Relationships create stability just because relationships always impose constraints. Relationships that are based on diversity and difference may enable development to take place without a plan for development. There cannot be novelty if people in a relationship are alike. Consensus leads to stagnation. What happens is a complex ongoing process of people relating to each other. This places links, or relationships, at the center of understanding life in organizations. The number of nodes comes third, if even that. The second most important thing is the diversity/quality of the nodes. The most important things are the links; the process of linking: wiring together as a result of firing together, in the brain, on the Internet, or in an organization.
One of the biggest promises of Internet-based work is the way it redefines local interaction, as Doug Griffin puts it. Global participation is possible, beyond anything we have experienced before. Mass production is giving away to short-term mass participation based on mass communication.
The human brain has more than 100 billion neurons. There are around 1.8 billion Internet users at the moment. So we are still far away from the potential of the brain when it comes to possible link combinations of local firing together. But it is high time to visit our beliefs. There can be control without somebody controlling. There can be development without a development goal and a plan as to how to reach the goal on a global level. This is how the brain works. And this is how we work!
Let’s fire together!
Thanks @venessamiemis for being the inspiration for this post. Thank you Doug Griffin for thinking together with me
.
Miltä liikkeenjohtaminen näyttäisi jos se keksittäisiin tänään?
December 7, 2009

Liikkeenjohdon tematiikka, leadership/management, niin kuin me sen tunnemme tänään yritysten ja organisaatioiden maailmassa, syntyi 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa. Liikkeenjohto uutena tieteenä haki olemassa ololleen validiteetin tuon ajanjakson tieteellisestä paradigmasta. Erityisesti luonnontieteissä aika oli voimakkaasti kiinni valistuksen ajan ihanteissa ja Newtonilaisessa fysiikassa. Elettiin insinööritieteiden kulta-aikaa. Todellisuus ymmärrettiin objektiiviseksi, todeksi todennettavaksi maailmaksi havaitsijan ulkopuolella. Jos käytettiin oikeita havaitsemisvälineitä ja ajattelua, tuo, joskus hyvinkin monimutkainen maailma voitiin mallintaa ja siinä voitiin havaita rationaalisia syy- seuraussuhteita, jotka antoivat mahdollisuuden löytää oikeat tavat vaikuttaa.
Johtaja on tässä maailmassa rationaalinen toimija ja päätöksentekijä, jonka tehtävänä on tietää mitkä kausaliteettien ketjut tuovat organisaatiolle sen tavoitteleman menestyksen. Samalla tavalla kuin reduktionistinen tiede toimi, organisaatiot voitiin parhaiten ymmärtää niiden osittamisen kautta. Erilliset osat muodostivat puolestaan mekanistisen, systeemisen aktiviteettien kokonaisuuden, joka toimi johdon suunnittelemalla tavalla. Huomio johtamisessa tuli tämän ajattelutavan mukaisesti kohdistaa niihin olemassa oleviin ja tarvittaviin syy – seuraussuhteisiin, jotka toteuttavat organisaation menestyksen parhaalla mahdollisella tavalla.
Yhtä tärkeää oli motivoida mukana olevat ihmiset yhteisiin, johdon luomiin tavoitteisiin, sekä prosessien säätelemään vuorovaikutukseen. Organisaatioihanne jäljitteli konetta vaihdettavine osineen. Koneen toiminta taasen perustui tehokkaisiin input – output suhteisiin, joissa resurssit muuttuivat suoritteiksi. Työtä tekevät yksilöt olivat tässä maailmassa yksi resurssi muiden resurssien joukossa.
Organisaation rakenne ja prosessit kuvattiin tässä lähestymistavassa tavallisimmin yleistyksinä. Yleistäminen tarkoittaa, että rakenteet ja (vuorovaikutus)prosessit eivät ole tilanteesta, kontekstista, riippuvaisia, vaan yleisesti päteviä aikariippumattomalla ja tilanneriippumattomalla tavalla. Kontekstilla ei ole merkitystä. Yleistävästä ajattelusta seuraa myös, että tavallisesti voidaan löytää, usein organisaation ulkopuolelta uusi, paras tapa tehdä joku asia. Tämä uusi tapa voidaan sitten siirtää tilanteesta toiseen ilman, että historiasta tai paikasta tarvitsee välittää.
Epävarmuuden maailma
Arkikokemuksissamme korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita ei ole edes suunniteltu kenenkään toimesta. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. Epävarmuus ei liity pelkästään siihen mitä tapahtuu seuraavaksi, vaan myös siihen mitä juuri nyt tapahtuu tai hyvinkin erilaisiin tulkintoihin siitä mitä on tapahtunut. Yhteisten, ”ylempää annettujen” tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat, arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. Rationaalisuuden ohella tunteet ja poliittiset päämäärät ohjaavat toimintaa ja päätöksiä. Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin. Suunnitelmat toteutuvat hyvin harvoin juuri niin kuin oli tarkoitus tai kuten oli suunniteltu.
Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. Näyttäisikö liikkeenjohtaminen erilaiselta jos se ottaisi lähtökohdaksi toimimisen epävarmuudessa ja jos sen tieteellinen maailmankuva päivittyisi tämän päivän tasolle?
Johtaminen kompleksisessa ympäristössä
Yritystoiminta on aina toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Miltä johtaminen näyttäisi, jos lähtökohta olisi, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kausaalisuhteet ovat aina ei-lineaarisia: osittain tiedämme mitä tapahtuu seuraavaksi, osittain emme. Osittain voimme ennustaa, osittain emme. Toiminnassa on aina mukana epävarmuus, jota ei voida poistaa. Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttavat toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa. Kukaan yksittäinen toimija ei voi kontrolloida sitä, mitä lopulta tapahtuu, vaikka siihen voikin vaikuttaa.
Tästä seuraa että emme voi enää pitää erillään, eri vaiheina suunnittelua ja tekemistä, ajattelua ja ajattelun ”jalkautusta”. Suunnittelu ja toteutus eivät ole käsitteellisesti kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. Suunnitelma on suunnitelma, vain siinä määrin kuin se toteutuu. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta joustavuutta vähentävät suunnitelmat eivät. Paradoksaalisesti, mitä paremmin suunnittelemme, sen paremmin voimme tarvittaessa toimia ketterästi muuttuneissa tilanteissa. Mitä paremmin osaamme ja tiedämme sen paremmin voimme improvisoida.
Koska emme voi perustaa toimiamme ja päätöksiämme täydelliseen tietämiseen, pitäisikö meidän paremmin ymmärtää miten toimimme silloin kun emme tiedä? Vaikka emme voi poistaa epävarmuutta, voimme varmuudella tietää miten toimimme, kun pyrimme elämään epävarmuudessa.
Jatkuu postissa: digitaalinen työ, tietoverkot ja johtaminen



Is the way we think about firms helping us to meet the challenge of the future or is the mainstream theory of the firm an obstacle for us? Firms are social and legal constructs. They are what we think firms are. Should we renew our old social construct of the firm being based on mass production and high capital costs to a newer version, a knowledge- and innovation-based view of the firm?







