Enterprise 2.0
February 8, 2010
Corporations are the dominant mechanism by which economic activity is organized in our economies. How companies perform and what helps them to perform better are hence questions of huge importance. Corporations have such an enormous influence on our lives that corporate decision-making and actions might well deserve more attention right now than does discussing the new Enterprise 2.0 tools. Or, to put it in another way: what kind of changes in our corporate thinking would enable maximum benefits to be gained from social media?
One key question in corporate governance is, who should have the right to make what decisions, and why.
Instead of thinking that we already know the answer, let’s look at what is going on. Companies that focus on their share price, which is the business press doctrine, have the incentive to shut down, or move operations that are not generating the best possible profits for their shareholders, even though those operations are still generating substantial economic value in the area they are located in.
From the point of view of the people who are employed, and the society where those corporations are located, this is obviously not very efficient. I am not against globalization, quite the contrary, but it is doubtful whether maximizing the value of shares, maximizes social wealth. Can it be that the idea of companies’ “raison d étre” being the maximizing of shareholder value is a dangerously incomplete performance standard in post-industrial economies?
I am not suggesting at all that firms should serve all their stakeholders, or even society at large. I am certainly not talking about social responsibility here. What I am claiming is that there are other parties, other than shareholders, who have made an investment in the enterprise. In order to understand this, we should start by asking who is contributing to the enterprise, and what, and who is bearing what risk.
The question I am raising here is whether we can think of employees as labour any more. It matters in a very specific way who does what. The contributions of knowledge workers cannot be understood as fixed-wage generic inputs, but they can easily be understood as risk investments, in the very same way as we today understand shareholders’ financial contributions. We should ask whether the current social construct of allocating risks and rewards is inevitable for some reason, or whether it is an outdated industrial artefact that should be redesigned?
A large part of the economic surplus that a company creates is paid to the employees as wages. This is treated as an operating cost. Naturally, costs should be lowered. The picture would look somewhat different if we understood employees as being investors of human capital, and treated them accordingly. Our system of industrial management creates a systemic inefficiency in knowledge-based work. It can only be removed if the worker’s role included a more active (managerial) responsibility leading to responsive, agile practices. This cannot be achieved unless our mental construct of the employer employee relationship changes radically.
The change would mean that employees would explicitly bear the entrepreneurial accountability for the success or failure of the company, as they do any way and additionally benefit from any possible upside, just as shareholders do. From the point of view of corporate governance, it would mean that companies should be run in the interests of their employees, as much as in the interests of their owners.
To be honest, I don’t think that Enterprise 2.0 has that many employees, more contributors of different resources – mainly financial capital and human capital. Some investors invest for a long term, some for a very short term.
Thank you Gary Becker, Margaret Blair and Yochai Benkler
Twitter and Facebook in corporate use
December 20, 2009
Information overload is a central knowledge management challenge. The challenge of knowing what to pay attention to has been tried to solve through corporate guidelines. Companies have also worked on information processes to mine nuggets worth the attention of knowledge workers. Neither of these approaches has really helped.
What we have found out is that our attention is a result of the filters we use. These filters can be a mix of habits, company processes or tools. But increasingly these filters are social. They are the people we recognize as experts. Our most valuable guides to useful bits of insight are trusted people who are ahead of us, people whose activities we can follow in real-time to help us advance. Internet social media platforms like Facebook are on the same bandwagon as they are transforming from profile pages to activity streams as Chris Messina and Jyri Engeström have pointed out. Although the updates in Facebook are often of less informational value. the people we follow are the most important filters of information and means of focusing our attention.
Leading is not position-based but recognition-based
There can hardly be a follower without a leader. A lot of management research has focused on the leadership attributes of an individual in the hierarchical and non-contextual organization. Leading and following in the traditional corporate sense have seen the leader/manager making people follow him through motivation and rewards. The leader/manager also decided who the followers should be. Leading and following when seen as a relationship, not as attributes of individuals, follow a very different dynamic. Leading in this new sense is not position-based, but recognition based.
People, the followers, decide who to follow. The leader is someone people trust to be at the forefront in the area, the context, which is temporally meaningful for them. People recognize as the leader someone who inspires and enables them in the present. Another difference from traditional management is that because of the diversity of contexts people always link to, there can never be just one “boss”. Thus, an individual always has many leaders as a default state. You might even claim that from the point of view taken here, it is highly problematic if a person only has one leader.
We are now at the very beginning of trying to understand leadership/management in the new contextual, temporal framework. The relational processes of leading and following should be seen as temporal, responsive activity streams, not only on the Internet but also inside companies. They are manifested as internal Twitter feeds, internal Facebook updates and blog posts from the people you associate with.
Communication patterns are restricting or enabling
Knowledge work is not about acquiring facts or consuming information. It is about associations. Links are more important than information. Knowing in the brain is a set of neural connections that correspond to our patterns of communication. We don’t only connect with people; we link with places and topics/contexts. The challenge is to see all the filters and linkages as communication patterns that are either keeping us stuck or open up new possibilities. We need new skills of dynamically connecting to people, topics and places through efficient tagging. This is a growing challenge for our tools. Social media tools have developed tremendously on the publishing side. The next developments need to take place on the filtering side.
Following is at best a process of learning through observing and simulating desired practice. It is about growing links and filtering links at the same time. Leading is doing one’s work in an open and transparent way and being reflective. Leading is thus helping people link to information and filter information. Leading is writing about work and truly engaging in the community.
Digitaalinen työ, tietoverkot ja johtaminen
December 8, 2009
Liikkeenjohdossa ei yleensä puhuta siitä mitä tapahtuu, vaan siitä mitä pitäisi tapahtua tai mitä on tapahtunut. Sille, mitä juuri nyt tapahtuu ei tavallisesti anneta aikaa. Mutta mitä jos juuri ajalla ja paikalla onkin huomattavasti enemmän merkitystä kuin olemme ymmärtäneet? Mitä jos toiminnan tuloksellisuus onkin merkittävällä tavalla kiinni intensiivisestä läsnäolosta juuri siinä tilanteessa missä ollaan? Mitä jos kontekstiherkkyys ja siitä nouseva ketteryys ovatkin liikkeenjohtamisessa huomattavasti tärkeämpiä asioita kuin aika- ja paikkariippumattomat yleistykset menestykseen johtavista kausaliteeteista? Mitä jos toiminnalla on aina parasta ennen päiväys? Mitä jos jälkikäteen tapahtuvalla mittamisella ei voi ymmärtää sitä mitä tapahtui, puhumattakaan siitä, että toimintaa voisi tehokkasti ohjata mittareilla? Mitä jos tärkeintä on intensiivisempi osallistuminen tilannetta rikastavalla tavalla?
Organisaatioiden toiminta on toisistaan riippuvaisten ihmisten vuorovaikutusta. Vuorovaikutus on aina kontekstisidonnaista. Se tapahtuu aina ajassa ja paikassa, kontekstissa. Tässä vuorovaikutuksessa ihmiset sekä mahdollistavat asioita toisilleen että rajoittavat toisiaan. Samaten kontekstisidonnaisesti kutsumme ihmisiä mukaan, mahdollistamme osallistumisen tai jätämme ihmisiä ulkopuolelle, suljemme pois. Vallankäyttö verkostoissa perustuu juuri näihin muuttujiin: mahdollistamiseen – rajoittamiseen sekä mukaan kutsumiseen – pois sulkemiseen.
Johtaminen on vaikuttamista, joka tapahtuu kommunikaatiossa. Tämän johdosta johtajaa ei voi nähdä erillisenä, ulkopuolisena vuorovaikutuksen arkkitehtina, suunnittelijana. Ainoa mahdollisuus vaikuttaa on kommunikaation kautta – siihen osallistumalla. Johtajan tapa osallistua vuorovaikutukseen selittääkin merkittävällä tavalla organisaation menestystä tai menestymättömyyttä tänään. Johtaja on erityisen näkyvä ja arvovaltainen osallistuja kommunikaatiossa. Johtajalla on myös erityisen suuret valtuudet mahdollistaa asioita, jotka eivät muuten olisi mahdollisia tai kutsua mukaan vuorovaikutukseen tavalla, joka ei olisi kaikille mahdollista. Käänteisesti voimme kuvitella johtamisotteen, joka pelkästään rajoittaa tai estää osallistumista.
Johtaminen verkoston suhteiden ominaisuutena
Yhtä lailla kuin puhumme johtajasta vuorovaikutuksessa, meidän tulisi nähdä, että mahdollistamme ja rajoitamme toisiamme kaikissa suhteissa koko ajan. Johtaminen onkin suhteiden ja vuorovaikutuksen ominaisuus verkostossa yhtä lailla tai jopa enemmän kuin (johtaja)yksilön ominaisuus asemalähtöisesti.
Johtamista tuleekin tarkastella verkoston toiminnassa yhtä paljon tai jopa ensisijaisesti kun pyrimme ymmärtämään johtamista tänään. Vaikuttaminen ei ole vain aseman kautta syntyvä mahdollisuus. Verkostossa tapahtuukin aina paljon enemmän johtamista, ja harhaanjohtamista, kuin mihin esimies voi tai ehtii osallistua. Mielipiteet, joille annetaan arvoa, vaikuttavat samalla tavalla kuin mihin vaikuttaja asemastaan käsin pystyy.
Johtaminen vaikuttamisena syntyy samanaikaisesti johtajan suhteena alaiseen ja alaisen suhteena johtajaan. Esimiehen arvostus alaista kohtaan ja alaisen arvostus esimiestä kohtaan tarvitaan samanaikaisesti. Alainen tekee johtajan hyvin samalla tavalla kuin olemme ajatelleet johtajan tekevän alaisen. Esimies ei voi enää olla esimies ilman, että alainen haluaa olla alainen. Kielenkäyttömme liittyen vaikuttamiseen verkostossa on kuitenkin liian kapea ja stereotyyppinen. Kuvittelemme, että siinä on vain kahdenlaisia toimijoita: esimiehiä ja alaisia. Meiltä puuttuu sanoja, jotka paremmin selittäisivät verkoston toimintaa ja siinä tapahtuvaa vaikuttamista, johtamista ohi esimies – alaissuhteen.
Vuorovaikutuksen laatu
Kun ymmärrämme organisaatiot toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksena kääntyy huomio vuorovaikutuksen laatuun. Johtamisessa korostuu tänään luovuuden ihanne. Vuorovaikutuksessa se tarkoittaa, että ihmiset hakeutuvat kohti niitä, jotka pystyvät luomaan merkityksiä syntyville, vielä epäselville, nouseville, uusille teemoille. Johtaja on silloin henkilö joka pystyy artikuloimaan sen, millä ei ole vielä hahmoa muiden mielessä. Käyttäessäni sanaa johtaja tarkoitan sekä mahdollisuutta vaikuttaa asemavallasta käsin että mahdollisuutta hajautettuun, emergenttiin vaikuttamiseen. Johtaja luovassa työssä on vastaavasti hän joka pystyy kestämään epävarmuutta kauemmin kuin muut ja hän joka mahdollistaa suuremman riskinoton luottamusta lisäämällä kuin muut.
Johtaminen tarkoittaa myös toistuviksi ja kapeiksi muuttuneiden aiheiden uudelleen määrittelyä vuorovaikutuksessa. Kaikki ihmisten välinen toiminta on kommunikaatiota. Johtaminen parhaimmillaan syventää, laajentaa ja rikastaa vuorovaikutusta. Tämä on erityisen tärkeää organisaation pyrkiessä parantamaan tuottavuutta, tai tilanteessa jossa vanhentuneet, liian kauan jatkuneet toimintamallit ovat kriisiytyneet. Tarkasteltaessa kriisiytynyttä tilannetta, on hyvin tavallista huomata, että vuorovaikutus on joko loppunut, sitä ei ole ollutkaan, tai se on kapeaa, samoja asioita neuroottisesti toistavaa ja samaa kehää kiertävää uudelleen ja uudelleen. Dominoiva osallistuja myös vaientaa helposti keskustelun ja siten jumiuttaa organisaation paikalleen. Johtajan tärkeä tehtävä on saada paikalleen juuttunut tilanne liikkeelle tuomalla vuorovaikutukseen uusia elementtejä tai kutsumalla mukaan uusia näkökulmia.
Tietoverkko mahdollistaa jatkuvan organisoitumisen ajassa
Toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutus on yhä useammin perinteisiä rajoja ylittävää. Toisiaan tarvitsevuus ei ole ainoastaan fyysisesti paikallista. Tietoverkkopohjainen vuorovaikutus määrittelee uudelleen aikaisemmin fyysisesti paikallisen vuorovaikutuksen digitaalisesti kontekstuaaliseksi ja sitä kautta määrittelee myös uudelleen sen mistä puhutaan, kun puhutaan kilpailukykyisestä toimijasta globaalissa kilpailussa. Ei ole välttämättä hedelmällistä nähdä maata kilpailemassa muita maita vastaan, tai puhua monoliittisesta yrityksestä kilpailemassa muita yrityksiä vastaan. Vaihtoehtona voisi olla kilpailun ja yhteistyöverkostojen jatkuva dynaaminen, ketterä muodostuminen. Tavoitteena olisi nähdä elinvoimainen toiminta jatkuvana, joustavana organisoitumisena ajassa, jossa vuorovaikutukseen osallistuvat muodostavat koko ajan muuttuvia, eläviä ryhmiä digitaalisessa verkossa ja sitä kautta koko ajan muuttuvan ja kehittyvän hahmon ja elinvoimaisen, dynaamisen identiteetin.
Miltä liikkeenjohtaminen näyttäisi jos se keksittäisiin tänään?
December 7, 2009
Liikkeenjohdon tematiikka, leadership/management, niin kuin me sen tunnemme tänään yritysten ja organisaatioiden maailmassa, syntyi 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa. Liikkeenjohto uutena tieteenä haki olemassa ololleen validiteetin tuon ajanjakson tieteellisestä paradigmasta. Erityisesti luonnontieteissä aika oli voimakkaasti kiinni valistuksen ajan ihanteissa ja Newtonilaisessa fysiikassa. Elettiin insinööritieteiden kulta-aikaa. Todellisuus ymmärrettiin objektiiviseksi, todeksi todennettavaksi maailmaksi havaitsijan ulkopuolella. Jos käytettiin oikeita havaitsemisvälineitä ja ajattelua, tuo, joskus hyvinkin monimutkainen maailma voitiin mallintaa ja siinä voitiin havaita rationaalisia syy- seuraussuhteita, jotka antoivat mahdollisuuden löytää oikeat tavat vaikuttaa.
Johtaja on tässä maailmassa rationaalinen toimija ja päätöksentekijä, jonka tehtävänä on tietää mitkä kausaliteettien ketjut tuovat organisaatiolle sen tavoitteleman menestyksen. Samalla tavalla kuin reduktionistinen tiede toimi, organisaatiot voitiin parhaiten ymmärtää niiden osittamisen kautta. Erilliset osat muodostivat puolestaan mekanistisen, systeemisen aktiviteettien kokonaisuuden, joka toimi johdon suunnittelemalla tavalla. Huomio johtamisessa tuli tämän ajattelutavan mukaisesti kohdistaa niihin olemassa oleviin ja tarvittaviin syy – seuraussuhteisiin, jotka toteuttavat organisaation menestyksen parhaalla mahdollisella tavalla.
Yhtä tärkeää oli motivoida mukana olevat ihmiset yhteisiin, johdon luomiin tavoitteisiin, sekä prosessien säätelemään vuorovaikutukseen. Organisaatioihanne jäljitteli konetta vaihdettavine osineen. Koneen toiminta taasen perustui tehokkaisiin input – output suhteisiin, joissa resurssit muuttuivat suoritteiksi. Työtä tekevät yksilöt olivat tässä maailmassa yksi resurssi muiden resurssien joukossa.
Organisaation rakenne ja prosessit kuvattiin tässä lähestymistavassa tavallisimmin yleistyksinä. Yleistäminen tarkoittaa, että rakenteet ja (vuorovaikutus)prosessit eivät ole tilanteesta, kontekstista, riippuvaisia, vaan yleisesti päteviä aikariippumattomalla ja tilanneriippumattomalla tavalla. Kontekstilla ei ole merkitystä. Yleistävästä ajattelusta seuraa myös, että tavallisesti voidaan löytää, usein organisaation ulkopuolelta uusi, paras tapa tehdä joku asia. Tämä uusi tapa voidaan sitten siirtää tilanteesta toiseen ilman, että historiasta tai paikasta tarvitsee välittää.
Epävarmuuden maailma
Arkikokemuksissamme korostuvat yllätykset, muutokset ja kehityskulut, joita ei ole voitu ennustaa tai joita ei ole edes suunniteltu kenenkään toimesta. Epävarmuus on elimellinen osa yritystoimintaa ja osa elämää. Epävarmuus ei liity pelkästään siihen mitä tapahtuu seuraavaksi, vaan myös siihen mitä juuri nyt tapahtuu tai hyvinkin erilaisiin tulkintoihin siitä mitä on tapahtunut. Yhteisten, ”ylempää annettujen” tavoitteiden ohella yksilöiden omat tavoitteet, omat agendat, arvot, tulkinnat ja suunnitelmat ohjaavat ennakoimattomalla tavalla sitä mitä tapahtuu. Rationaalisuuden ohella tunteet ja poliittiset päämäärät ohjaavat toimintaa ja päätöksiä. Väärinymmärrykset ja väärät tulkinnat vaikuttavat yhtä paljon kuin oikeatkin. Suunnitelmat toteutuvat hyvin harvoin juuri niin kuin oli tarkoitus tai kuten oli suunniteltu.
Johtamisen taustalla olevan rationaalisen, lineaarisen kausaliteetin ihanne on hyvin kaukana siitä arkitodellisuudesta, jonka tunnistamme. Näyttäisikö liikkeenjohtaminen erilaiselta jos se ottaisi lähtökohdaksi toimimisen epävarmuudessa ja jos sen tieteellinen maailmankuva päivittyisi tämän päivän tasolle?
Johtaminen kompleksisessa ympäristössä
Yritystoiminta on aina toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutusta. Miltä johtaminen näyttäisi, jos lähtökohta olisi, että ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kausaalisuhteet ovat aina ei-lineaarisia: osittain tiedämme mitä tapahtuu seuraavaksi, osittain emme. Osittain voimme ennustaa, osittain emme. Toiminnassa on aina mukana epävarmuus, jota ei voida poistaa. Johtaja voi suunnitella mitä itse tekee seuraavaksi, mutta ei voi koskaan täysin tietää mitä muut tekevät seuraavaksi. Johtajan pyrkimykset kohtaavat kaikkien muiden, aina osittain samanlaiset, osittain erilaiset pyrkimykset. Mitä tapahtuu, on seurausta kaikista näistä toisiinsa vaikuttavista erilaisista pyrkimyksistä. Se, mikä on tulema kun erilaisten ihmisten erilaiset tulkinnat, pyrkimykset ja toiminta vaikuttavat toisiinsa on aina enemmän tai vähemmän piilossa ja epävarmaa. Kukaan yksittäinen toimija ei voi kontrolloida sitä, mitä lopulta tapahtuu, vaikka siihen voikin vaikuttaa.
Tästä seuraa että emme voi enää pitää erillään, eri vaiheina suunnittelua ja tekemistä, ajattelua ja ajattelun ”jalkautusta”. Suunnittelu ja toteutus eivät ole käsitteellisesti kaksi erillistä vaihetta ajassa, vaan saman asian kaksi puolta samanaikaisesti. Suunnitelma on suunnitelma, vain siinä määrin kuin se toteutuu. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa suunnittelu on ehdottoman tärkeää, mutta joustavuutta vähentävät suunnitelmat eivät. Paradoksaalisesti, mitä paremmin suunnittelemme, sen paremmin voimme tarvittaessa toimia ketterästi muuttuneissa tilanteissa. Mitä paremmin osaamme ja tiedämme sen paremmin voimme improvisoida.
Koska emme voi perustaa toimiamme ja päätöksiämme täydelliseen tietämiseen, pitäisikö meidän paremmin ymmärtää miten toimimme silloin kun emme tiedä? Vaikka emme voi poistaa epävarmuutta, voimme varmuudella tietää miten toimimme, kun pyrimme elämään epävarmuudessa.
Jatkuu postissa: digitaalinen työ, tietoverkot ja johtaminen
